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▲ 阿里巴巴组织发展专家、创业酵母CEO——张丽俊

HR做到顶级，一定要坚守愿景、使命、价值观，然后才有战略、指标、保障体系。

壹

如何提升HR在企业中的地位

HR一定要在老板心中有地位。第一、行业变革。为什么绝大部分地产HR会觉得自己在老板心目中不太有地位。这不是你们的错，因为前二十年地产在中国的发展是资源型垄断，不要说HR没有地位，副总都没有地位，因为不靠你。但是今天新的商业文明，为什么会提倡公开、公平、公正、透明，为什么以人为核心？因为从草根成长起来的新科技企业不是资源型企业。他们从零走到万亿市场，每一步都是靠人的凝聚力和人的成长，必须把人放在最重要的位置。阿里的第一条管理学就是，管理是通过团队来拿结果。业态不一样，腾讯、阿里、华为这样的企业里HR地位太高了，比业务更有权力，对任何人的晋升、任命、提拔、入职，全是一票否决。我们叫流水的营盘，铁打的兵，因为老总一直换，财务和HR作为公司的守门员，几乎没有换过。所以前二十年提到如何提升HR在公司的战略地位，我觉得你们很难有机会。旭辉林总认为HR重要，我油然钦佩，（旭辉）之所以卓越，是因为在完全不需要人力驱动的年代就建立了非常好的HR体系。未来十年是地产领域的变革年，不会再以资源为核心与导向，这个时候组织里的人就变得重要，公司HR地位一定会上升，这是我跨界看房地产行业得出的判断。第二、一个HR有价值，最大的核心是要懂业务战略。如果不了解业务，怎么做老板的伙伴，你不知道业务老大所思、所想、所做，怎么能助推他？第三、一个公司两个岗位必须超配：HR和财务。什么叫超配呢？一定是公司里最有格局、最优秀的人。HR之所以难做，因为他们往往不是公司最优秀的那批人。HR的提升，不是怎么提升做HR，而是提升如何做业务，从战略到业务经营、落地要非常了解。要变成特别爱学习的人，而且要跟业务总学习怎么做HR，这很重要。刚才林总说，好的HR第一条素质是正直。

我认为好的HRBP具备三个条件：第一，真善美的品质。真，就是真实；善，就是善良友爱；美，就是诚信这些非常优秀的品质。第二，HR要极其懂战略和业务，跟业务的人长在一起、想在一起、干在一起。第三，知道新兴的人力资源结构该怎么做。

贰在这种变革之下，HR该怎么做？八十年代到九十年代到零零年代，优秀且持续发展的企业很少，大部分都折掉了，这就是变革。变革99.9%都是失败的，因为变革本身是非连续性的，从一个年代到一个年代中间是断裂的。但是为什么1%的企业能变革成功，能从第一象限跨越到第二象限呢？因为它中间有梯子，第一个梯子是业务长出了第二腿；第二个梯子就是HR的责任，把原来在此岸这些人的能力接到彼岸。比如原来做住宅，现在把长租业务开出来，业务有了第二条腿，人力资源结构一定会变化。HR的责任就是要学新业务人力资源怎么做，就像把地球人送到太空上一样。我举一个成功案例，给大家一点信心。看一下阿里的曲线，阿里的每条曲线都是断裂的。第一，阿里巴巴B2B文化跟绝大部分地产公司一样，是纯销售文化，跟互联网半毛钱关系都没有，里面都是中小型企业；然后就到2C的淘宝，淘宝是创新型文化，是小商小贩大卖场；然后跨越到支付宝，纯金融文化，更像“华尔街 互联网”，互联网文化是拖鞋、T恤衫，但是阿里从招商银行、民生银行挖的几个行长依然西装革履，这是支付宝的奇观。再看阿里云，每个工程师都是全球细分领域前三的人，天天研究专利，所以这是纯技术文化。这家公司养了八年，现在的云计算公司在全球市场份额占到全球第三名，第一名是亚马逊，第二名是Google。它的下一步目标是超越Google。

在业务极其不相融的情况下，新业务为什么能长起来？这源于阿里的价值观：客户第一。原来B2B大部分是中国的外贸企业，阿里腾飞在中国制造的时代、那些义乌小商品很猖狂的时代。后来为什么开淘宝？一方面有一个伟大的投资人叫孙正义，全球都不愿意投淘宝的时候他愿意投。

投资最合适的就是时机，未来三年、五年是不是成为主流，永远看潮流。

孙正义讲Ebay模式，我们其实非常纠结，因为现阶段组织能力无法支撑。下定决心干这件事情是因为加关税后出口业务受阻。整个中国的出口业务一片哀嚎，我们想帮客户开条路，出口不行就转内销。所以就做了淘宝。支付宝怎么来的？我们发现所有交易最难解决的问题是信任。外贸公司都有一个担保公司，阿里就想能不能在线开发一款产品，像外贸公司一样服务每家企业，做第三方给大家担保。

做支付宝真不是高瞻远瞩看到了所谓的未来战略，就是因为客户解决不了问题。

阿里云怎么来的？2B、2C支付数据乱得像一团麻，所以阿里最早搞了一个软件公司，定位就是服务于公司内部，把数据存下来、分析出来。大数据是海量的、真实的数据，但是数据需要先存储，再加工，再分析，再清洗。后来发现我们生态上的客户都有这样的诉求，都管不好数据，阿里云就免费给大家用，免费了八年，直到前三年才开始收费，一下收了250亿美金，估计明年还会翻两三倍以上。你会发现跨越非连续性没那么难，关键是出发点和创业初心。一家公司的头部就是愿景、价值观，腰部是战略，腿部是年经营指标。有多少企业天天想的都是腿部？

马总特别欢迎大家去挖阿里的高管，因为他的理想是未来中国500个优秀企业家有300个来自阿里。每挖一个都在传承阿里文化，而且马总每年会组织两场离职会，亲自讲公司发生了什么，你们在外面好不好，你们需要公司给什么支持。阿里有没有不好的东西，太多了。但是为什么出去的人没有人会说这个组织不好，因为它培养了你的底层价值观。我认为一个好的企业文化一定是塑造人，教你怎么做人，这非常重要。HR做到顶级，一定要坚守愿景、使命、价值观，然后才有战略、指标、保障体系。HR不就是做这些事吗，怎么让员工氛围更像创业，怎么让内部系统更加开放，怎么把人浮于事的形式主义去掉，让组织更加敏捷。叁我心目中的HR

当你遇到瓶颈的时候，突破瓶颈最好的方式是拉大你的维度。

比如做HR，不理解招聘，就多学业务，做业务有瓶颈就学战略，一个公司有瓶颈，就把它放到30年去看。

人跟人最大的区别就是你知道的我不知道，或者我看到的你没看到。HR是以一家企业内部视角去看发展，这叫组织，狭义的人力资源。

一个公司的顶层架构是三条腿：第一，业务战略决定HR战略，HR战略决定了资本战略。公司遇到瓶颈是因为这三条腿发展得不平衡。第二，HR自己要学着做顾问，对企业家有推动力，必须比他看得更高，这就是你的检测系统，看看公司哪儿不对。第三，领导的使命：文化传承，要做一套制度能保证业务落地，组织发展。员工、干部如何发展，怎么在强大的文化中生存，这是HR作为一把手的人力模型要做的事情。

这些靠人落地，人的第一件事情就是组织结构设计，你真的明白每个岗位需要什么人吗，你真正值得牛人到这来吗？让牛人过来的难度绝对超过你们想象。怎么识人和用人？所有组织设计的根源，就是人性。人心会变，人性不变。做组织架构设计的时候，一定鼓励员工发扬善的一面，而让恶的一面抑制。有优秀社会阅历的人，不追求人心，要去看人性。举个例子：曾经有个帖子特别流行，把中国Top10公司的平均下班时间做了统计：华为平均下班时间是11点30，阿里平均下班时间是11点30，腾讯下班时间是11点。大家很诧异，为什么要加班，加班是剥夺人性。这是你的考虑，我们从来没有要求过员工一定要加班。阿里员工为什么自愿加班？因为敬业，今日事今日毕。一个飞速增长的企业事情能做得完吗？这就是为什么每家伟大的公司背后都有加班的味道。我曾经测过高科技企业，8点下班的企业，80%一年之内死亡，如果传统企业很早就下班，你会闻到腐朽的味道，没有活力。阿里留人只有一招，在这能学东西。所以未来一定是学习型组织，而不是执行力导向的，执行力在学习型组织下面。

如何跟最优秀的员工共事：达成共识，创造学习型氛围，执行力。

天生就有的文化叫原生态文化，但也一定要有发展性文化，发展性文化更重要。举个例子，2006年阿里招了30个高管，2007年就留下了3个，后来发现公司原生性文化没法支撑做一个全球化公司。所以出了一个新的迭代文化，就是今天我们对高管的三条考核标准：一是胸怀、眼光超越伯乐。追求大同大不同，一个更包容的组织，一定是不要的东西越少越好，原来是一二三四五六七八九，不符合都不是阿里人，现在只要一二三符合就可以，百花齐放。但是快速创业公司需要的一定是生存文化，别的都不用。快速成长型企业需要的是学习文化，而成熟型公司要的是变革性文化，万变不离其宗的是生存文化。文化如何传承？传帮带，没有别的好方法。

真正的招聘体系来自于三个维度：第一，企业发展阶段，全球只有一本书，叫艾迪思企业生命周期。不同的阶段需要不同的人才。第二，搭班子的时候关注两条，硬的东西是业务的匹配度，软的东西就是文化DNA。第三，不同层级，合伙人、高管和管理层，招聘要求不一样。

招聘合伙人首先是共同愿景，无法改变，一定要找志同道合的。其次，能力互补。再次，信任。任何一个空降高管，组织里都是两种方式：一种是全部相信你。另一种，先不相信，你需要证明你是优秀的。有人说这两种方式殊途同归，但人心是肉长的，这里有一句话，叫用人要疑，疑人有用。“疑”不是怀疑，（空降高管）新到组织，他对企业文化、业务不了解，所以得配个导师，不让他摔死。有瑕疵的人，没有原则性错误的人要用，但是要缩小范围地用，这是管理境界。

管理板块初级、中层、高层的必修课，初级干部最重要的工作：招人、开人；团队建设；拿结果。高管必须懂文化，会运用文化的力量做组织；必须会制定战略和执行战略；必须知道组织能力就是HR的事，知道每一层人该怎么培养。只要你们把高管做的事情罗列出来，分析出能力模型、素质模型，你们都能够把自己的学院做出来。我认为一个好的训练项目一定是这三个模块：

1.植入心智模型。比如我跟HR讲的时候，一定告诉HR学业务很重要；跟老板讲的时候，一定告诉老板HR很重要。没有心智模型不要进行任何训练，无效。2.结构化模型。结构化学习是做培训最核心的东西。3.课业训练。要跟日本武士道精神一样，训练一件事情一定要有一万个小时的训练，并且要能学以致用。

政委就是员工和公司之间的桥梁，阿里政委的组织原则是“One One HR”，第一个One是员工的直线老板，第二个One是他老板的老板，第三个是HR。这个制度适用于每个层级，会避免公司里绝大部分的冤假错案和盲区，而且也很好辅导。对员工的考核永远分能力和人品。声明：本文来源网络，感谢原作者辛苦原创！本站所发稿件、图片、视频均用于学习和交流，如涉及版权问题请联系我们删除！

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